Nota publicada: 2026-04-27
Merco es una cadena de supermercados del noreste de México con 74 años en el mercado. Mi amigo Javier Arteaga, Director de Business Development, me cuenta que un día el equipo directivo se hizo una pregunta que pocas empresas se atreven a hacerse: ¿es posible alinear el propósito de la empresa con el propósito de sus colaboradores?
Propósito empresarial: la pregunta que cambia todo
Para responderla, fueron tienda por tienda, en grupos pequeños, y le preguntaron a su gente una sola cosa: ¿por qué estás aquí?
La respuesta fue casi unánime. Nadie habló de la empresa. Hablaron de sus familias, de ser el sustento del hogar, de apoyar a sus hijos, de tener paz mental.
De ahí nació el propósito de Merco: ser el mejor supermercado para trabajar en México. No el más grande. No el más rentable. El mejor para trabajar.
Cultura organizacional: cuando la claridad cuesta dinero
Definir ese propósito fue solo el primer paso. Lo difícil fue ejecutarlo.
Tuvieron que revisar 74 años de políticas y prácticas. Y tomaron decisiones que, en el corto plazo, costaron dinero: implementaron un programa de salario digno cuando la competencia pagaba entre 1,700 y 1,800 pesos a la semana, y Merco decidió que nadie en su empresa ganaría menos de 2,500.
Los primeros meses, los números no cuadraban. Pero con el tiempo pasó algo que desafía la lógica convencional: la rotación bajó de casi 100% a menos de 40%. La productividad por empleado creció durante ocho años consecutivos. Y en Merco tienen una frase que se me quedó grabada:
“Gastamos más y ganamos más.”
Eso es lo que hace la claridad cuando se ejecuta con consistencia. No es un slogan de recursos humanos. Es una ventaja competitiva real.
El Reloj y la Brújula: liderazgo con dirección
Lo que hizo Merco ilustra perfectamente uno de los conceptos que más me importan en Time Ownership: la diferencia entre el Reloj y la Brújula.
El Reloj representa el qué hago —las tareas, las reuniones, el calendario lleno, los pendientes del día—. La Brújula representa el para qué lo hago —el propósito, los objetivos, la dirección—.
La mayoría de los líderes viven esclavos del Reloj. Siempre corriendo, siempre ocupados, siempre respondiendo a lo que llegó primero. Pero nunca se detienen a preguntarse si el Reloj está apuntando en la dirección correcta.
Merco cambió su Brújula primero. Y eso hizo que todas sus decisiones de Reloj —a quién contratar, cuánto pagarles, cómo tratarlos— se volvieran obvias. Cuando tienes una Brújula clara, las decisiones difíciles se vuelven más fáciles. Porque ya sabes para qué existes.
Liderazgo y claridad: la responsabilidad que incomoda
Entonces déjame hacerte una pregunta directa.
En tu empresa, en tu área, en tu equipo —¿quién está dando la claridad?
Porque si no hay una respuesta clara a esa pregunta, la respuesta por defecto eres tú. O peor: no hay nadie.
Yo le llamo a esto el rol de Chief Clarity Officer. No es un título, es una responsabilidad. Y como líder, te toca a ti.
El Chief Clarity Officer hace dos cosas. Primero, da claridad hacia abajo: se asegura de que su equipo entienda exactamente cuáles son las prioridades, cómo contribuye cada quien y qué se espera de ellos. Segundo, pide claridad hacia arriba: si no tienes claridad sobre los objetivos del negocio o las prioridades de tu área, tu trabajo es ir a pedirla. No esperar a que llegue sola. Ir y preguntar.
La claridad es de dos vías. Se da y se pide.
Ejecución y liderazgo: lo que puedes hacer hoy
No necesitas ser el CEO para instalar claridad en tu equipo. Puedes hacerlo desde donde estás, con las personas que tienes hoy. Pero necesitas empezar.
Aquí hay dos acciones concretas para esta semana:
1. Haz la prueba de los treinta segundos
Pregúntate: ¿puedes nombrar las tres prioridades más importantes de tu área este año en menos de treinta segundos? No en abstracto: tres cosas concretas que, si las logras, harán que el año valió la pena. Si no puedes responder de inmediato, hay trabajo que hacer. Y si puedes responderte tú, pero tu equipo no puede, hay trabajo urgente que hacer.
2. Compara tu mapa con el de tu equipo
Escribe en una hoja las tres prioridades principales de tu área. Luego pregúntale a alguien de tu equipo cuáles cree que son. No le des pistas. Solo pregunta y escucha. La brecha entre tus respuestas y las suyas te va a decir exactamente cuánto trabajo tienes por hacer en claridad.
La claridad no es un lujo de las grandes empresas ni un privilegio de los CEOs.
Es el primer paso de cualquier sistema de ejecución que funcione. Sin ella, todo el esfuerzo de tu equipo —por genuino que sea— se dispersa.
Como dice un principio que aplico constantemente: un objetivo bien definido es ya tener la mitad del trabajo hecho; la pregunta es si tienes el valor de definirlo con tu equipo esta semana.